En el sector corporativo, no existe una única fórmula ganadora cuando se trata de cultura organizacional, por lo que intentar replicar el modelo de éxito de otra compañía no solo resulta contraproducente, sino que puede generar fricciones internas y diluir la verdadera ventaja diferencial de la empresa.
Publicado por: Alejandra Acela
En un ecosistema global e hiperconectado, los líderes empresariales pueden enfrentarse a la exigencia constante de mantener a la compañía a la vanguardia y asegurar su crecimiento. En este escenario, observar referentes externos con modelos exitosos es un paso fundamental para ampliar la visión estratégica y tomar decisiones informadas antes de replantear de la cultura organizacional; no obstante, este ejercicio de benchmarking requiere un agudo criterio para discernir con claridad qué prácticas pueden adaptarse satisfactoriamente y cuáles son incompatibles con el negocio.
De acuerdo con Sandra Tolosa, psicóloga especialista en desarrollo humano para las organizaciones, resulta central comprender que: “no siempre se puede copiar una fórmula que es exitosa en una organización, ya que detrás de cada experiencia organizacional hay un bagaje, una historia, unas dinámicas, unos estilos que han sido funcionales y unas necesidades muy distintas para cada negocio”.
En este sentido, más allá de las ideas observadas en otras organizaciones o los diseños propuestos en una reunión, en realidad la cultura de una compañía se consolida de forma orgánica a través de vivencias compartidas y trabajo colaborativo; son esos encuentros cotidianos entre colaboradores dentro de la empresa los que construyen y afianzan la cultura organizacional.
Indicadores de una cultura empresarial incoherente
Aunque en teoría la propuesta de cultura se plantee como una hoja de ruta adecuada y que promete resultados, será la ejecución práctica la que revele si se trata de un caso de éxito o un síntoma de incoherencia que puede terminar en desconfianza, desconexión y poca credibilidad:
• Existencia de una brecha entre discurso y práctica, que se hace evidente, por ejemplo, en directrices cargadas de innovación y agilidad indicadas por líderes rígidos y con niveles de control desproporcionados.
• Un versus entre lo estético y lo necesario, cuando se implementan políticas vistosas, como espacios de esparcimiento, pero en un entorno laboral que carece de transparencia, confianza, oportunidades de crecimiento y escucha activa.
• Dificultad en la transferencia de comportamientos humanos, pues mientras que es posible importar políticas o diseños de oficina de otras empresas, no se pueden importar actitudes, personalidades o el nivel de madurez que garantizaron el éxito de dichas políticas en la compañía de referencia.
• Las estrategias de movilización se hacen por cumplir más que por vivir una experiencia real de desarrollo y aparecen elementos para forzar a los colaboradores a participar, hablar y proponer.
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Tolosa explica que existe un principio clave que reina en este proceso de construcción de cultura: como es arriba, es abajo. Esto quiere decir que la manera en que los líderes funcionan tiene una repercusión directa en la cultura y la personalidad del equipo. Por lo tanto, es importante alinear el comportamiento desde la alta dirección, teniendo en cuenta que su conducta es la pauta que moldea la memoria cultural de la empresa, incluso con más firmeza que un manual.
Todo empieza con un buen diagnóstico
Es importante llevar a cabo una fase diagnóstica, una suerte de autoauditoría interna en la que se realicen preguntas determinantes como:
•¿Lo que se quiere implementar está a beneficio de la estrategia corporativa y el modelo de negocio?
•¿Cuáles son las fortalezas del equipo que hacen que esto sea fácil de lograr?
•¿Cuáles son los elementos que no se pueden perder del equipo y de la filosofía de trabajo?
•¿Cuál es la brecha entre colaboradores y líderes, qué tan preparados están?
Posterior a este diagnóstico, las organizaciones podrán identificar qué prácticas son realmente compatibles con su cultura, cuáles requieren adaptación y qué capacidades deben fortalecerse para garantizar una implementación coherente y sostenible.
Desde la perspectiva regional, Cajasan es una de las empresas líderes en el entorno corporativo y destaca por diseñar una filosofía y cultura organizacional propia desde lo que llaman la ‘Magia de Cajasan’, basada en la coherencia y la centralidad en las personas. En palabras de sus directivos: “hemos trascendido la prestación de servicios para convertirnos en un referente de confianza, donde cada decisión, aprobación presupuestal y diseño de una experiencia, se toma pensando en el impacto social duradero para Santander”.
Tras 69 años de experiencia observando y participando activamente en el sector empresarial de Santander, la empresa considera que cuando un negocio adopta una identidad que no le pertenece, se debilita la confianza de los grupos de interés, ya que se priorizan estándares externos sobre las necesidades reales de las familias y empresas santandereanas. La consecuencia es una organización que pierde su capacidad de generar valor social genuino al intentar operar bajo principios que no resuenan con su entorno ni con su historia.
Así las cosas, es fundamental la consolidación de la cultura organizacional desde la autenticidad y la congruencia con el modelo de negocio, además de tener a consideración ideas con potencial de éxito tomadas de referentes externos y que se puedan adaptar a la realidad de la empresa, pues no se trata de una imitación estática sino de una transformación estratégica.
