Al momento de evaluar la eficacia organizacional, es vital trazar una línea clara entre la simple ejecución de tareas y la verdadera generación de valor. Interiorizar esta diferencia es clave para consolidar una cultura de alto desempeño, donde la visión estratégica actúe como el verdadero motor de la operación, evitando que el trabajo diario se reduzca a ir tachando una lista de pendientes.
Publicado por: Alejandra Acela
Es una escena recurrente el caminar por las instalaciones de una empresa y considerar que, a pesar de tener oficinas llenas de personal ocupado, los objetivos trazados no se materializan según lo esperado. Se presenta la oportunidad de plantear conceptos como «estar» y «lograr», pues allí radica la disparidad: hacer acto de presencia no es una garantía de éxito para el negocio. En este sentido, medir los logros a través del registro diario de una checklist termina siendo un ejercicio operativo y cortoplacista, cuando la evolución real está más allá de la superficie, cambiando el objeto de análisis: no el qué se hizo, sino el qué se logró.
Si bien, tradicionalmente se han aplicado modelos de evaluación cimentados en la microgestión y en el cumplimiento, las organizaciones están migrando a nuevos esquemas que parten de una premisa simple: lo que no se mide, no se gestiona. A su favor, estas empresas gozan de un ecosistema donde todos los colaboradores en las distintas áreas trabajan de manera cohesionada, tomando decisiones estratégicas respaldadas por datos del rendimiento real, y todo esto apalancado en un entorno de seguridad psicológica que les permite proponer, innovar y aprender sin temor al error.
Para ello, resulta importante alinear la operación de la compañía a la creación de valor, entendiendo que trazar una estrategia enfocada en los resultados establece un hilo conductor entre los objetivos, las metas y las acciones. Como bien señala el investigador y consultor Ronald Arana, PhD en administración gerencial, “una estrategia es una filosofía gerencial que se plasma en un plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones por realizar”.
En este orden de ideas, la academia propone diversos métodos de medición de resultados orientados a indicar si los objetivos estratégicos se están traduciendo en rentabilidad y que se pueden aplicar según su foco de análisis. Más que simples técnicas de medición, son modelos potencialmente catalizadores de crecimiento y sostenibilidad:
1. Metodología OKR (Objetivos y Resultados Clave, por sus siglas en inglés), que consiste en la disposición de un objetivo ambicioso con sus respectivas métricas específicas, que sean numéricas y medibles, con el fin de impulsar la transformación necesaria para crecer.
2. Los KPI (Indicadores Claves de Rendimiento), por su parte, hacen seguimiento y miden el rendimiento actual de la empresa mediante métricas diseñadas con la técnica SMART: Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y con un Tiempo definido.
3. Mapeo de resultados, que consiste en otorgar a la organización una visión clara de cómo los resultados de cada equipo aportan a la estrategia general, esto mediante la creación de un «árbol visual» que alinee las métricas y permita elegir las de mayor impacto.
4. El ROI (Retorno de la Inversión), que mide el impacto financiero y la rentabilidad de una iniciativa, dando seguimiento al presupuesto estimado de un proyecto en relación con los costos reales.
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5. La Evaluación 360°, una técnica que recopila datos cuantitativos del desempeño del talento para el posterior análisis cualitativo que permita evaluar el comportamiento del personal, la percepción general y que, además, brinda contexto a los datos.
La cultura de resultados exige líderes capaces de inspirar, comunicar objetivos claros, desarrollar equipos con autonomía y generar conversaciones permanentes sobre desempeño, crecimiento y contribución estratégica”
No obstante, es importante mencionar que la transición a una cultura de alto desempeño puede enfrentarse a fricciones estructurales críticas que obstaculizan una efectiva gestión de resultados, tales como el uso excesivo de indicadores que genera una «parálisis por análisis» en la toma de decisiones a causa de la conocida infoxicación; el establecimiento de indicadores difíciles de medir y que no están alineados a los objetivos estratégicos, creando espejismos de productividad que no se reflejan en la rentabilidad, y una de las más comunes: la resistencia a salir de la zona de comfort de medir el cumplimiento de tareas y asumir el desafío de visualizar la generación del impacto deseado.
A este panorama se suma lo que para Arana es un reto conforme a la coyuntura tecnológica: el perfil del líder en medio de la ola de la economía digital. “Esta nueva realidad está configurando un nuevo orden de mercado y una nueva forma de trabajar y hacer negocios. Se demanda que el nuevo líder esté familiarizado con la tecnología en una era en la que, sin duda, dominarán las comunicaciones”, propone, dando visibilidad a un factor externo determinante en el establecimiento de objetivos y la gestión de resultados.
En este sentido, mantenerse a la vanguardia resulta indispensable para la consecución exitosa de logros. Un claro ejemplo es Garantisa, empresa que ha adoptado estos estándares de seguimiento y medición, alcanzando así una competitividad no solo regional sino global.
Para Laura Porras Castro, gerente general de la compañía, la estrategia debe ir más allá de únicamente evaluar resultados, sino que se complementa con claridad de objetivos, retroalimentación constante y herramientas reales para mantener el crecimiento, liderazgo y creación de valor. “En Garantisa entendemos que una cultura de desempeño no busca controlar personas, sino movilizar capacidades hacia resultados sostenibles. Por eso trabajamos permanentemente en conectar el propósito organizacional, el liderazgo, la tecnología y los indicadores con la capacidad real de cada equipo para generar impacto”, indica.
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En suma, la consolidación de una verdadera cultura de alto desempeño exige el reconocimiento de la medición del cumplimiento de tareas como una técnica operativa, obsoleta y limitada. El imperativo actual supone una trascendencia hacia una medición estratégica enfocada en el impacto que, bien gestionada, transformará la gestión de resultados en el motor que impulsa la productividad, la eficiencia y la ventaja competitiva de la empresa.
